企業(yè)一般都認(rèn)為，大部分的成本在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中就已經(jīng)確定下來了，也就是說，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完畢，就幾乎沒有降低產(chǎn)品成本的可能了。這種觀念決定了產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段中很多成本管理項(xiàng)目的操作模式。受這種觀念影響，企業(yè)常常在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段關(guān)注降低產(chǎn)品成本的問題，在產(chǎn)品的制造階段則把注意力集中在成本控制上。但問題是，是否大部分的產(chǎn)品成本在設(shè)計(jì)的過程中就真的確定下來了呢？
為了揭開這個(gè)問題的答案，我們可以去看一看日本奧林巴斯光學(xué)公司（Olympus Optical ）的情況。通過對(duì)新產(chǎn)品Stylus Zoom相機(jī)的生命周期的深入調(diào)查，我們可以詳盡地了解到奧林巴斯是如何在產(chǎn)品的生命周期過程中運(yùn)用不同的成本管理方法的。它在產(chǎn)品的制造過程中節(jié)省了可觀的成本，這與成本在設(shè)計(jì)階段就已確定下來這一根深蒂固的觀念大相徑庭。
實(shí)際上，積極的成本管理可以貫穿產(chǎn)品的整個(gè)生命周期。而且，奧林巴斯綜合使用不同的成本管理方法，一些成本管理方法的成果為另一些管理方法創(chuàng)造了條件，從而提高了整體效率。
五件管理法寶
奧林巴斯運(yùn)用的成本管理方法主要有五種：目標(biāo)成本法、個(gè)別產(chǎn)品改善成本法、常規(guī)改善成本法、職能小組管理法和產(chǎn)品成本計(jì)算法。每種方法都在綜合成本管理體系中扮演了重要的角色。
1、目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法（target costing）可以作為一個(gè)事前控制機(jī)制，應(yīng)用在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段。通過這一機(jī)制，設(shè)計(jì)師可以在保持產(chǎn)品功能水平和質(zhì)量水平的情況下，重新設(shè)計(jì)方案降低產(chǎn)品的成本。在奧林巴斯，應(yīng)用這個(gè)方法的第一步是確定產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格決定產(chǎn)品的離岸價(jià)格（FOB）－－－即公司銷售產(chǎn)品時(shí)收到的價(jià)款。產(chǎn)品的目標(biāo)成本就等于離岸價(jià)格減去公司希望得到的邊際利潤(rùn)。第二步，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師尋找各種創(chuàng)造性的方法，在不突破目標(biāo)成本的前提下按要求設(shè)計(jì)出具備相應(yīng)功能和質(zhì)量的產(chǎn)品。
奧林巴斯的高管人員特別重視目標(biāo)成本管理，因?yàn)樵诂F(xiàn)代傻瓜機(jī)的生命周期中（市場(chǎng)上這種產(chǎn)品的壽命通常是12到18個(gè)月），其制造期很短。由于生產(chǎn)周期短，產(chǎn)品一旦投產(chǎn)以后，設(shè)計(jì)師很難去彌補(bǔ)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的缺陷。因此，公司鼓勵(lì)員工在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段盡可能解決產(chǎn)品的成本問題。
2、個(gè)別產(chǎn)品改善成本法。個(gè)別產(chǎn)品改善成本法（product-specific kaizen costing）有助于在產(chǎn)品投產(chǎn)之初，一旦發(fā)現(xiàn)成本超支，設(shè)計(jì)人員可以迅速重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。
例如，在Stylus Zoom試投產(chǎn)期間，管理人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的成本比目標(biāo)成本高出10%。同時(shí)，產(chǎn)品在日本龍野批量投產(chǎn)時(shí)，超支更嚴(yán)重。產(chǎn)品的生產(chǎn)成本比試投產(chǎn)時(shí)成本高出5%，這使總成本超支15%。一般，早期成本超支10%的項(xiàng)目要么推遲要么取消，但奧林巴斯選擇了繼續(xù)生產(chǎn)Stylus Zoom，因?yàn)楣鞠Ｍ阉龀梢粋€(gè)招牌產(chǎn)品。
3、常規(guī)改善成本法。常規(guī)改善成本法（General kaizen costing）的關(guān)注點(diǎn)在于設(shè)計(jì)完畢后產(chǎn)品的制造過程，在同一品牌幾代產(chǎn)品的制造流程中應(yīng)用這個(gè)方法尤為有效。在這種情況下，即使某一產(chǎn)品不再在市場(chǎng)銷售，其在制造過程中所節(jié)省的成本還會(huì)在下一代產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中體現(xiàn)出來。
常規(guī)改善成本法中，管理層為產(chǎn)品的生產(chǎn)流程設(shè)定一個(gè)降低成本的目標(biāo)，并授權(quán)工作人員盡力去達(dá)到目標(biāo)。奧林巴斯采取的方法主要集中在減少原材料、勞動(dòng)力和一些超支項(xiàng)目方面上，包括與成本控制和采購(gòu)部門相關(guān)的銷售、日常和行政管理費(fèi)用。
4、職能小組管理法。在奧林巴斯的職能小組管理法（functional group management）中，生產(chǎn)流程中的部門被分割成幾個(gè)獨(dú)立小組，每個(gè)組都被視為一個(gè)利潤(rùn)中心。這樣做有兩個(gè)理由。第一，將小組轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心而不是成本中心，可以促使小組增加生產(chǎn)量，即使這樣會(huì)導(dǎo)致總成本更高。第二，功能小組管理法可以帶來觀念的轉(zhuǎn)變。把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心的做法可以促使這些職能小組更好地理解他們對(duì)企業(yè)整體利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。
奧林巴斯在龍野工廠的生產(chǎn)流程分為十個(gè)獨(dú)立小組。通過努力提高產(chǎn)量，這些小組最終為公司創(chuàng)造了更多的收入和利潤(rùn)，從而擴(kuò)大了工廠的生產(chǎn)能力，公司的整體效益也得了提高。
5、產(chǎn)品成本計(jì)算法。產(chǎn)品成本計(jì)算法（product costing）通過及時(shí)提供重要的信息從而協(xié)調(diào)以上四種方法。這個(gè)過程主要有三個(gè)功能。
第一，檢驗(yàn)新產(chǎn)品的制造成本是否切實(shí)控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)；
第二，確保產(chǎn)品的生產(chǎn)效率達(dá)到期望的水平；
第三，找出不能盈利的產(chǎn)品，并制定下一步措施，比如替換產(chǎn)品或者大幅度降低成本。
三種實(shí)施方式
奧林巴斯通過以下的方式，將上述五種方法應(yīng)用在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中：
削減成本VS控制成本。削減成本旨在全力將成本降低到一個(gè)事先設(shè)定的水平?？刂瞥杀緞t更為被動(dòng)地保持成本不超過歷史水平。在設(shè)計(jì)階段，目標(biāo)成本管理方法有助于將產(chǎn)品的制造成本降低到事先設(shè)定的水平，比如說目標(biāo)成本水平。在制造階段應(yīng)用的四個(gè)方法中，有三個(gè)方法（個(gè)別產(chǎn)品改善成本法、常規(guī)改善成本法和功能小組管理法）用于削減成本，另外一個(gè)（產(chǎn)品成本計(jì)算法）用于控制成本。
奧林巴斯采用產(chǎn)品成本計(jì)算法來控制產(chǎn)品制造階段的成本。當(dāng)成本上升到一個(gè)不能接受的水平時(shí)（比如，由于零配件價(jià)格上漲），常規(guī)改善成本法就可以將成本水平控制在事先設(shè)定的水平之下?？紤]到作業(yè)成本法（activity-based costing）正日益盛行，在這里產(chǎn)品成本計(jì)算法發(fā)揮的作用盡管有限，但還是令人頗為吃驚，從中可以看出奧林巴斯是如何設(shè)計(jì)控制成本的方案的。
在企業(yè)的成本控制方案中，產(chǎn)品成本計(jì)算法的主要作用是監(jiān)控，具體來說，就是確保產(chǎn)品的成本維持在歷史水平之下。因此，一般的企業(yè)都只使用單一的方法完成這一被動(dòng)的活動(dòng)。但奧林巴斯卻反之，公司不但為降低成本配備了大量的資源，同時(shí)采用多種方法，使成本控制工作更加游刃有余、更為主動(dòng)，最終為公司節(jié)省大量成本。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)VS流程改進(jìn)。 設(shè)計(jì)階段的成本管理方法只包括了目標(biāo)成本法，主要致力于改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。制造階段的成本管理與此不同，包括了三種方法（個(gè)別產(chǎn)品改善成本法、常規(guī)改善成本法和功能小組管理法），其中只有一種（個(gè)別產(chǎn)品改善成本法）針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行管理，另外兩種方法的主要作用是提高產(chǎn)品制造流程的效率，它們各司其職，并相輔相成。
常規(guī)成本改善法有助于在生產(chǎn)流程中降低成本，而職能小組管理法則力求通過提速或高產(chǎn)的方式最終提高產(chǎn)品的產(chǎn)量。最后，產(chǎn)品成本計(jì)算法主要關(guān)注產(chǎn)品的整體成本，因?yàn)樗闹饕饔檬强刂瞥杀舅健?/div>
奧林巴斯系統(tǒng)化地實(shí)施了其他四種方法來管理所有產(chǎn)品的成本。但是，當(dāng)公司對(duì)某種產(chǎn)品采取了個(gè)別產(chǎn)品改善成本法時(shí)，這些方法的實(shí)施可能一定程度上會(huì)因此而推遲。
特殊化管理VS系統(tǒng)化管理。在五個(gè)方法中，只有一種（個(gè)別產(chǎn)品改善成本法）可以用于特殊管理。具體而言，在產(chǎn)品不能控制在目標(biāo)成本的范圍之內(nèi)，但出于戰(zhàn)略考慮，產(chǎn)品又一定要投產(chǎn)的情況下，個(gè)別產(chǎn)品改善成本法就派上用場(chǎng)了。 應(yīng)用這種特殊管理方法的目的就在于，找出在設(shè)計(jì)階段中本可以節(jié)省但被忽略的成本項(xiàng)目。根據(jù)奧林巴斯公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在產(chǎn)品的制造階段改變產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有很大的破壞性，而且很多時(shí)候，在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)成本水平的產(chǎn)品也不值得如此大動(dòng)干戈。因此，公司只對(duì)需要批量生產(chǎn)但又不能控制在目標(biāo)成本線下的產(chǎn)品采取了個(gè)別產(chǎn)品改善成本法。同時(shí)，公司在產(chǎn)品開始投產(chǎn)立即采取行動(dòng)，而且只有在投產(chǎn)的早期才采取這種方法，目的在于保證改進(jìn)后的產(chǎn)品有足夠大的銷售量，以證明產(chǎn)品前期的投資是值得的。
奧林巴斯系統(tǒng)化地實(shí)施了其他四種方法來管理所有產(chǎn)品的成本。但是，當(dāng)公司對(duì)某種產(chǎn)品采取了個(gè)別產(chǎn)品改善成本法時(shí)，這些方法的實(shí)施可能一定程度上會(huì)因此而推遲。
綜合管理方案
奧林巴斯運(yùn)用了一個(gè)綜合的成本管理方案來管理所有產(chǎn)品的成本，雖然有些具備特殊背景的產(chǎn)品可能要采取其他的方法進(jìn)行成本管理。比如，公司對(duì)Stylus Zoom相機(jī)實(shí)施了個(gè)別產(chǎn)品改善成本法，這并不是因?yàn)樵摦a(chǎn)品有特殊的成本管理要求，而是因?yàn)楫a(chǎn)品的成本超出了目標(biāo)成本，但由于戰(zhàn)略原因必須投產(chǎn)且需大批量生產(chǎn)。換句話說，奧林巴斯的產(chǎn)品并沒有需要嚴(yán)格控制成本和不需要控制成本之分。
更為重要的是，即使在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中成本已經(jīng)得到了很好的控制，公司仍然可以在產(chǎn)品的制造階段節(jié)省可觀的成本。奧林巴斯相信，產(chǎn)品的任何階段中都可以節(jié)省成本，在設(shè)計(jì)中降低產(chǎn)品成本，在生產(chǎn)中提高效率，兩者結(jié)合，節(jié)省成本就指日可待了。
這個(gè)觀念在奧林巴斯內(nèi)部根深蒂固。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員和一線人員每天都要開會(huì)討論降低成本過程中的進(jìn)展。公司可以通過每周例會(huì)及時(shí)掌握員工的工作情況。如果一個(gè)小組沒有完成每周的目標(biāo)，小組的管理人員就要解釋原因并且提出包括向成本管理流程的設(shè)計(jì)人員求助在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃。如果一個(gè)小組總是不能完成每周的計(jì)劃，管理層就會(huì)派出流程設(shè)計(jì)人員協(xié)助小組的工作---這對(duì)于小組可說是聲名掃地了。
奧林巴斯花了大量的時(shí)間考慮如何設(shè)計(jì)綜合的成本管理方案。該方案有意識(shí)地朝著綜合管理的目標(biāo)不斷演變。在實(shí)施一個(gè)新的成本管理方法時(shí)，比方說職能小組管理法，公司會(huì)相應(yīng)調(diào)整其他的管理方法，以利用新方法帶來的成果。這種整合使管理方案變得非常成熟。例如，從個(gè)別產(chǎn)品成本改善法的實(shí)施中可以看出，公司在衡量成本和收益時(shí)是非常謹(jǐn)慎的，只有在收益將超過成本時(shí)，公司才會(huì)實(shí)施某種管理方法。對(duì)于Stylus Zoom這個(gè)產(chǎn)品，由于成本超支嚴(yán)重，就需要利用個(gè)別產(chǎn)品成本改善法進(jìn)行強(qiáng)有力的干預(yù)。
奧林巴斯成本管理方案的另一個(gè)關(guān)鍵是，這五種成本管理方法并非各行其是，而是形成一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)，一個(gè)方法的結(jié)果就是另外一種方法的前提。比方說，目標(biāo)成本法和個(gè)別產(chǎn)品改善成本法的結(jié)合可以使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)得到不斷的改善。在投產(chǎn)之前，目標(biāo)成本法可以將成本超支的產(chǎn)品識(shí)別出來，為個(gè)別產(chǎn)品改善成本法提供了用武之地，從而起到了提醒公司及時(shí)介入的作用。
通過識(shí)別在制造過程中可以節(jié)省出來的成本項(xiàng)目，同時(shí)獨(dú)立分析新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)可節(jié)省的成本，目標(biāo)成本法可以促進(jìn)常規(guī)產(chǎn)品成本改善法。奧林巴林對(duì)新產(chǎn)品設(shè)定一個(gè)合適的目標(biāo)成本，從而確保常規(guī)產(chǎn)品成本改善法和職能小組管理法的成本節(jié)省目標(biāo)是可行的。
同樣，通過在產(chǎn)品的制造階段不斷地完善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，個(gè)別產(chǎn)品成本改善法也可以為常規(guī)完善法減輕不必要的壓力。如果產(chǎn)品的成本能夠最大限度降低到接近目標(biāo)成本，那么常規(guī)成本改善法所承受的壓力就不會(huì)太大。
常規(guī)成本改善法與產(chǎn)品成本計(jì)算法可以先后發(fā)生作用，將成本控制在歷史水平之下。一旦成本超出歷史水平，公司就設(shè)定新的成本削減方案，常規(guī)成本改善法就可以根據(jù)這一方案將超支的成本降低到期望的水平。不管造成超支的原因是什么，這樣做的目的就是將成本控制在歷史水平之下，以便公司能夠保持預(yù)計(jì)的盈利目標(biāo)。
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