時刻準備降成本

 

        為了揭開這個問題的答案，我們可以去看一看日本奧林巴斯光學公司（Olympus Optical ）的情況。通過對新產(chǎn)品Stylus Zoom相機的生命周期的深入調(diào)查，我們可以詳盡地了解到奧林巴斯是如何在產(chǎn)品的生命周期過程中運用不同的成本管理方法的。它在產(chǎn)品的制造過程中節(jié)省了可觀的成本，這與成本在設計階段就已確定下來這一根深蒂固的觀念大相徑庭。 

 

       實際上，積極的成本管理可以貫穿產(chǎn)品的整個生命周期。而且，奧林巴斯綜合使用不同的成本管理方法，一些成本管理方法的成果為另一些管理方法創(chuàng)造了條件，從而提高了整體效率。

 

 

       奧林巴斯運用的成本管理方法主要有五種：目標成本法、個別產(chǎn)品改善成本法、常規(guī)改善成本法、職能小組管理法和產(chǎn)品成本計算法。每種方法都在綜合成本管理體系中扮演了重要的角色。

 

       1、目標成本法。目標成本法（target costing）可以作為一個事前控制機制，應用在產(chǎn)品的設計階段。通過這一機制，設計師可以在保持產(chǎn)品功能水平和質(zhì)量水平的情況下，重新設計方案降低產(chǎn)品的成本。在奧林巴斯，應用這個方法的第一步是確定產(chǎn)品在市場上的價格，根據(jù)市場價格決定產(chǎn)品的離岸價格（FOB）－－－即公司銷售產(chǎn)品時收到的價款。產(chǎn)品的目標成本就等于離岸價格減去公司希望得到的邊際利潤。第二步，產(chǎn)品設計師尋找各種創(chuàng)造性的方法，在不突破目標成本的前提下按要求設計出具備相應功能和質(zhì)量的產(chǎn)品。

 

       奧林巴斯的高管人員特別重視目標成本管理，因為在現(xiàn)代傻瓜機的生命周期中（市場上這種產(chǎn)品的壽命通常是12到18個月），其制造期很短。由于生產(chǎn)周期短，產(chǎn)品一旦投產(chǎn)以后，設計師很難去彌補產(chǎn)品設計中的缺陷。因此，公司鼓勵員工在產(chǎn)品的設計階段盡可能解決產(chǎn)品的成本問題。

 

       2、個別產(chǎn)品改善成本法。個別產(chǎn)品改善成本法（product-specific kaizen costing）有助于在產(chǎn)品投產(chǎn)之初，一旦發(fā)現(xiàn)成本超支，設計人員可以迅速重新設計產(chǎn)品。

 

      例如，在Stylus Zoom試投產(chǎn)期間，管理人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的成本比目標成本高出10%。同時，產(chǎn)品在日本龍野批量投產(chǎn)時，超支更嚴重。產(chǎn)品的生產(chǎn)成本比試投產(chǎn)時成本高出5%，這使總成本超支15%。一般，早期成本超支10%的項目要么推遲要么取消，但奧林巴斯選擇了繼續(xù)生產(chǎn)Stylus Zoom，因為公司希望把它做成一個招牌產(chǎn)品。

 

       3、常規(guī)改善成本法。常規(guī)改善成本法（General kaizen costing）的關注點在于設計完畢后產(chǎn)品的制造過程，在同一品牌幾代產(chǎn)品的制造流程中應用這個方法尤為有效。在這種情況下，即使某一產(chǎn)品不再在市場銷售，其在制造過程中所節(jié)省的成本還會在下一代產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中體現(xiàn)出來。

 

       常規(guī)改善成本法中，管理層為產(chǎn)品的生產(chǎn)流程設定一個降低成本的目標，并授權工作人員盡力去達到目標。奧林巴斯采取的方法主要集中在減少原材料、勞動力和一些超支項目方面上，包括與成本控制和采購部門相關的銷售、日常和行政管理費用。

 

       4、職能小組管理法。在奧林巴斯的職能小組管理法（functional group management）中，生產(chǎn)流程中的部門被分割成幾個獨立小組，每個組都被視為一個利潤中心。這樣做有兩個理由。第一，將小組轉化為利潤中心而不是成本中心，可以促使小組增加生產(chǎn)量，即使這樣會導致總成本更高。第二，功能小組管理法可以帶來觀念的轉變。把生產(chǎn)線轉化為利潤中心的做法可以促使這些職能小組更好地理解他們對企業(yè)整體利潤的貢獻。

 

       奧林巴斯在龍野工廠的生產(chǎn)流程分為十個獨立小組。通過努力提高產(chǎn)量，這些小組最終為公司創(chuàng)造了更多的收入和利潤，從而擴大了工廠的生產(chǎn)能力，公司的整體效益也得了提高。

 

        5、產(chǎn)品成本計算法。產(chǎn)品成本計算法（product costing）通過及時提供重要的信息從而協(xié)調(diào)以上四種方法。這個過程主要有三個功能。

       第一，檢驗新產(chǎn)品的制造成本是否切實控制在目標成本的范圍內(nèi)；

       第二，確保產(chǎn)品的生產(chǎn)效率達到期望的水平；

       第三，找出不能盈利的產(chǎn)品，并制定下一步措施，比如替換產(chǎn)品或者大幅度降低成本。

 

 

      奧林巴斯通過以下的方式，將上述五種方法應用在產(chǎn)品的整個生命周期中：

 

        削減成本VS控制成本。削減成本旨在全力將成本降低到一個事先設定的水平。控制成本則更為被動地保持成本不超過歷史水平。在設計階段，目標成本管理方法有助于將產(chǎn)品的制造成本降低到事先設定的水平，比如說目標成本水平。在制造階段應用的四個方法中，有三個方法（個別產(chǎn)品改善成本法、常規(guī)改善成本法和功能小組管理法）用于削減成本，另外一個（產(chǎn)品成本計算法）用于控制成本。

 

       奧林巴斯采用產(chǎn)品成本計算法來控制產(chǎn)品制造階段的成本。當成本上升到一個不能接受的水平時（比如，由于零配件價格上漲），常規(guī)改善成本法就可以將成本水平控制在事先設定的水平之下。考慮到作業(yè)成本法（activity-based costing）正日益盛行，在這里產(chǎn)品成本計算法發(fā)揮的作用盡管有限，但還是令人頗為吃驚，從中可以看出奧林巴斯是如何設計控制成本的方案的。

       在企業(yè)的成本控制方案中，產(chǎn)品成本計算法的主要作用是監(jiān)控，具體來說，就是確保產(chǎn)品的成本維持在歷史水平之下。因此，一般的企業(yè)都只使用單一的方法完成這一被動的活動。但奧林巴斯卻反之，公司不但為降低成本配備了大量的資源，同時采用多種方法，使成本控制工作更加游刃有余、更為主動，最終為公司節(jié)省大量成本。

 

       產(chǎn)品設計VS流程改進。 設計階段的成本管理方法只包括了目標成本法，主要致力于改進產(chǎn)品設計。制造階段的成本管理與此不同，包括了三種方法（個別產(chǎn)品改善成本法、常規(guī)改善成本法和功能小組管理法），其中只有一種（個別產(chǎn)品改善成本法）針對產(chǎn)品的設計階段進行管理，另外兩種方法的主要作用是提高產(chǎn)品制造流程的效率，它們各司其職，并相輔相成。

 

       常規(guī)成本改善法有助于在生產(chǎn)流程中降低成本，而職能小組管理法則力求通過提速或高產(chǎn)的方式最終提高產(chǎn)品的產(chǎn)量。最后，產(chǎn)品成本計算法主要關注產(chǎn)品的整體成本，因為它的主要作用是控制成本水平。

 

       特殊化管理VS系統(tǒng)化管理。在五個方法中，只有一種（個別產(chǎn)品改善成本法）可以用于特殊管理。具體而言，在產(chǎn)品不能控制在目標成本的范圍之內(nèi)，但出于戰(zhàn)略考慮，產(chǎn)品又一定要投產(chǎn)的情況下，個別產(chǎn)品改善成本法就派上用場了。   應用這種特殊管理方法的目的就在于，找出在設計階段中本可以節(jié)省但被忽略的成本項目。根據(jù)奧林巴斯公司的管理經(jīng)驗，在產(chǎn)品的制造階段改變產(chǎn)品的設計有很大的破壞性，而且很多時候，在設計階段已經(jīng)達到目標成本水平的產(chǎn)品也不值得如此大動干戈。因此，公司只對需要批量生產(chǎn)但又不能控制在目標成本線下的產(chǎn)品采取了個別產(chǎn)品改善成本法。同時，公司在產(chǎn)品開始投產(chǎn)立即采取行動，而且只有在投產(chǎn)的早期才采取這種方法，目的在于保證改進后的產(chǎn)品有足夠大的銷售量，以證明產(chǎn)品前期的投資是值得的。

       奧林巴斯系統(tǒng)化地實施了其他四種方法來管理所有產(chǎn)品的成本。但是，當公司對某種產(chǎn)品采取了個別產(chǎn)品改善成本法時，這些方法的實施可能一定程度上會因此而推遲。

 

 

       奧林巴斯運用了一個綜合的成本管理方案來管理所有產(chǎn)品的成本，雖然有些具備特殊背景的產(chǎn)品可能要采取其他的方法進行成本管理。比如，公司對Stylus Zoom相機實施了個別產(chǎn)品改善成本法，這并不是因為該產(chǎn)品有特殊的成本管理要求，而是因為產(chǎn)品的成本超出了目標成本，但由于戰(zhàn)略原因必須投產(chǎn)且需大批量生產(chǎn)。換句話說，奧林巴斯的產(chǎn)品并沒有需要嚴格控制成本和不需要控制成本之分。

 

       更為重要的是，即使在產(chǎn)品的設計過程中成本已經(jīng)得到了很好的控制，公司仍然可以在產(chǎn)品的制造階段節(jié)省可觀的成本。奧林巴斯相信，產(chǎn)品的任何階段中都可以節(jié)省成本，在設計中降低產(chǎn)品成本，在生產(chǎn)中提高效率，兩者結合，節(jié)省成本就指日可待了。

 

       這個觀念在奧林巴斯內(nèi)部根深蒂固。負責生產(chǎn)的管理人員和一線人員每天都要開會討論降低成本過程中的進展。公司可以通過每周例會及時掌握員工的工作情況。如果一個小組沒有完成每周的目標，小組的管理人員就要解釋原因并且提出包括向成本管理流程的設計人員求助在內(nèi)的改進計劃。如果一個小組總是不能完成每周的計劃，管理層就會派出流程設計人員協(xié)助小組的工作---這對于小組可說是聲名掃地了。

 

       奧林巴斯花了大量的時間考慮如何設計綜合的成本管理方案。該方案有意識地朝著綜合管理的目標不斷演變。在實施一個新的成本管理方法時，比方說職能小組管理法，公司會相應調(diào)整其他的管理方法，以利用新方法帶來的成果。這種整合使管理方案變得非常成熟。例如，從個別產(chǎn)品成本改善法的實施中可以看出，公司在衡量成本和收益時是非常謹慎的，只有在收益將超過成本時，公司才會實施某種管理方法。對于Stylus Zoom這個產(chǎn)品，由于成本超支嚴重，就需要利用個別產(chǎn)品成本改善法進行強有力的干預。

 

       奧林巴斯成本管理方案的另一個關鍵是，這五種成本管理方法并非各行其是，而是形成一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)，一個方法的結果就是另外一種方法的前提。比方說，目標成本法和個別產(chǎn)品改善成本法的結合可以使產(chǎn)品的設計得到不斷的改善。在投產(chǎn)之前，目標成本法可以將成本超支的產(chǎn)品識別出來，為個別產(chǎn)品改善成本法提供了用武之地，從而起到了提醒公司及時介入的作用。

 

       通過識別在制造過程中可以節(jié)省出來的成本項目，同時獨立分析新產(chǎn)品開發(fā)時可節(jié)省的成本，目標成本法可以促進常規(guī)產(chǎn)品成本改善法。奧林巴林對新產(chǎn)品設定一個合適的目標成本，從而確保常規(guī)產(chǎn)品成本改善法和職能小組管理法的成本節(jié)省目標是可行的。

 

       同樣，通過在產(chǎn)品的制造階段不斷地完善產(chǎn)品的設計，個別產(chǎn)品成本改善法也可以為常規(guī)完善法減輕不必要的壓力。如果產(chǎn)品的成本能夠最大限度降低到接近目標成本，那么常規(guī)成本改善法所承受的壓力就不會太大。

 

       常規(guī)成本改善法與產(chǎn)品成本計算法可以先后發(fā)生作用，將成本控制在歷史水平之下。一旦成本超出歷史水平，公司就設定新的成本削減方案，常規(guī)成本改善法就可以根據(jù)這一方案將超支的成本降低到期望的水平。不管造成超支的原因是什么，這樣做的目的就是將成本控制在歷史水平之下，以便公司能夠保持預計的盈利目標。