事實(shí)上，在不同的競(jìng)爭(zhēng)階段，對(duì)素質(zhì)和能力的要求是有所側(cè)重的，那么，在下一個(gè)階段，哪些又是不可或缺的呢？
第一：趨勢(shì)判斷和順應(yīng)能力
趨勢(shì)是什么？是事物未來(lái)的發(fā)展方向，不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的東西。你沒(méi)有明晰和順應(yīng)趨勢(shì)的能力，會(huì)讓你的企業(yè)迅速成為歷史的記憶。
接下來(lái)我們來(lái)一起看看幾個(gè)例子：
一、新建飼料廠(chǎng)的歷史
現(xiàn)在，很多新建的飼料廠(chǎng)，成為投資人的燙手山芋。在2-3年前，牧羊、正昌等裝備制造企業(yè)賺了個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，新的飼料工廠(chǎng)集中投資主要在2012-2013年之間，主要是為了應(yīng)對(duì)新的《條例》所限定的門(mén)檻。但工廠(chǎng)建成以后，市場(chǎng)格局急轉(zhuǎn)，新建的工廠(chǎng)成為最大的負(fù)擔(dān)和心病。對(duì)于一些集團(tuán)企業(yè)還好，那些單廠(chǎng)，甚至壓上了投資人的全部家當(dāng)。如今，飼料行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩至少6成，像山東臨沂這樣的地方，甚至高達(dá)近8成，因?yàn)楹茈y賺到錢(qián)，投資回報(bào)遙遙無(wú)期。
兩年前，擁有一條良好42生產(chǎn)線(xiàn)的工廠(chǎng)還可以租到150萬(wàn)左右，而2016年則變成了不到50萬(wàn)。兩年前的工廠(chǎng)還很容易出手，而現(xiàn)在已經(jīng)無(wú)人問(wèn)津。
幾年前，我告誡一些正在糾結(jié)中的朋友，建設(shè)新工廠(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，有的聽(tīng)了，有的沒(méi)有采納，今天陷入了困境，其實(shí)，這一切基本上是可以避免的。
二、豬場(chǎng)的拆遷的趨勢(shì)
最近南方（尤其是江浙、福建地區(qū)）對(duì)豬場(chǎng)的拆遷鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但最終的結(jié)果幾乎已成定局，有些地區(qū)，大部分的豬場(chǎng)將會(huì)被拆掉，可謂損失慘重。今天，我們看到了豬價(jià)正值高位，而即將被拆掉豬場(chǎng)的老板卻無(wú)法高興起來(lái)，剩下的只是無(wú)奈。其實(shí)，這也是因?yàn)槿狈?duì)趨勢(shì)的判斷能力或心存僥幸。
對(duì)于江浙滬一帶，由于位于江南水網(wǎng)，環(huán)保壓力日益增大，養(yǎng)豬業(yè)又不交稅，卻是污染大戶(hù)之一，政府不再支持養(yǎng)豬，早晚會(huì)成為整治污染的對(duì)象。如果你知道這個(gè)趨勢(shì)，其實(shí)近幾年是不適宜擴(kuò)大和改建豬場(chǎng)的。
三、永遠(yuǎn)不要與趨勢(shì)為敵
有人說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“永遠(yuǎn)不要與趨勢(shì)為敵”！其實(shí)，不僅是不能為敵，更要具備趨勢(shì)的預(yù)判和順應(yīng)能力，充分抓住趨勢(shì)變化中的機(jī)會(huì)，才能早作布局，占盡先機(jī)。對(duì)于趨勢(shì)，很多人或不夠敏感，或不夠重視，突然發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)一下子變成現(xiàn)實(shí)，而陷入被動(dòng)之中。
事物的發(fā)展總是有其規(guī)律，慢也許是在積蓄力量，一旦積蓄到一定的程度，就會(huì)突然爆發(fā)，所以，我們不要小看了趨勢(shì)變化中慢的時(shí)期，要提前布局，否則，一旦大變，就已經(jīng)來(lái)不及了。趨勢(shì)的研判和應(yīng)對(duì)，是下一輪競(jìng)爭(zhēng)中的首要，具備這種能力，是其它舉措的基礎(chǔ)。對(duì)于缺乏這種能力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要學(xué)會(huì)借助外腦，因?yàn)檫@種能力不可或缺。
第二：價(jià)值圈的整合和合作能力
現(xiàn)在我們可以把未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)比作是一種打群架的方式。打群架的方式也有兩種：
一種是產(chǎn)業(yè)鏈。各個(gè)價(jià)值點(diǎn)都由一家企業(yè)來(lái)做，企業(yè)通過(guò)這種價(jià)值點(diǎn)的整合和集中，取得綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
另一種方式是具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵能力建設(shè)，去整合產(chǎn)業(yè)鏈中的其它環(huán)節(jié)，也可以組成一個(gè)不以資產(chǎn)為紐帶的“價(jià)值圈”，照樣可以參與到打群架中。
那么，哪種方式更具優(yōu)勢(shì)呢？
其實(shí)哪種方式更具優(yōu)勢(shì)，并不是看資產(chǎn)實(shí)力，而是看整合能力和利益分配機(jī)制，能否形成凝聚力并形成高效率的合作。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有實(shí)力用資本的方式做產(chǎn)業(yè)鏈，但可以考慮以整合價(jià)值鏈的方式?？梢允瞧脚_(tái)、也可以是聯(lián)盟、也可以是合資公司。
最近，有一些企業(yè)的動(dòng)向值得關(guān)注，有幾家過(guò)去是純飼料企業(yè)，現(xiàn)在通過(guò)股權(quán)收購(gòu)的方式介入到豬場(chǎng)、疫苗、豬場(chǎng)服務(wù)等領(lǐng)域，它不控股，卻串起來(lái)這個(gè)價(jià)值圈，成為一根絲線(xiàn)，串起了價(jià)值鏈中的一顆顆珍珠，變成了一個(gè)手鏈或項(xiàng)鏈，這就是價(jià)值圈。
在價(jià)值圈中，并非所有的企業(yè)都有資格和能力去做整合者，更多的是參與者。這個(gè)參與需要專(zhuān)業(yè)和效率的支持。你要成為這個(gè)價(jià)值鏈中，某個(gè)點(diǎn)的佼佼者，才有機(jī)會(huì)成為價(jià)值圈中的一顆珍珠，因?yàn)椴豢商娲?，而在價(jià)值圈中享有穩(wěn)定的地位和收益。
比如目前在世界經(jīng)濟(jì)上，有家公司最賺錢(qián)——蘋(píng)果
蘋(píng)果這家公司是世界上最賺錢(qián)的公司，它卻不是做全產(chǎn)業(yè)鏈，而是價(jià)值圈的絕對(duì)整合和控制者。它主要控制了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷(xiāo)售渠道，而把配件、組裝（富士康）和服務(wù)等全部外包。這些配件、組裝、和服務(wù)企業(yè)，就是以高水平的專(zhuān)業(yè)和效率成為價(jià)值圈中不可或缺的參與者。
我們?cè)倏粗袊?guó)的女首富周群飛
現(xiàn)在，中國(guó)的女首富周群飛（藍(lán)思科技董事長(zhǎng)）成為全球最大的手機(jī)玻璃供應(yīng)商，是蘋(píng)果和三星等跨國(guó)企業(yè)的合作伙伴。她靠的就是專(zhuān)業(yè)和效率成為價(jià)值圈的參與者。從位于寶安的的小作坊到全球最大的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商，作為價(jià)值圈的參與者，一樣可以成就非凡的偉大事業(yè)。中國(guó)人有寧做雞頭不做鳳尾的傳統(tǒng)思維，這種思維，是難以融入價(jià)值圈的巨大障礙，反而錯(cuò)失很多的機(jī)會(huì)。
第三：企業(yè)極致專(zhuān)業(yè)化的能力
最近，正大（中國(guó)）資深董事長(zhǎng)姚民仆先生在一次演講中說(shuō)道：未來(lái)10年中國(guó)的飼料工業(yè)將進(jìn)入微利時(shí)代：5年內(nèi)利潤(rùn)將降到50元/噸；10年內(nèi)，利潤(rùn)20元/噸，相當(dāng)于當(dāng)前臺(tái)灣的水平。我對(duì)姚先生的的預(yù)判表示認(rèn)同，至少對(duì)于大宗飼料產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是這樣。
未來(lái)，很多企業(yè)和個(gè)人不得不面臨新的挑戰(zhàn)，這么低的利潤(rùn)水平，要靠什么才能獲得競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)？按照姚先生的說(shuō)法，未來(lái)5年，飼料企業(yè)的數(shù)量將從今天的不足7000家減少到2000家，而10年內(nèi)要減少到1000家。要知道，現(xiàn)在集團(tuán)性企業(yè)的飼料廠(chǎng)數(shù)量動(dòng)不動(dòng)就幾十家、上百家，這些大企業(yè)憑借資本和人才實(shí)力，還能折騰一段時(shí)間，過(guò)去憑借靈活性?xún)?yōu)勢(shì)的中小企業(yè)又如何生存呢？
飼料產(chǎn)品是生產(chǎn)資料，的確無(wú)法像消費(fèi)品一樣溢價(jià)，賣(mài)的是實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)。幾千元一噸的飼料，只有小幾十元的利潤(rùn)，采購(gòu)抓不住脈搏、生產(chǎn)效率低一點(diǎn)、品控出一點(diǎn)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能都是難以承受的。所以，對(duì)于大多數(shù)常規(guī)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，只能靠規(guī)模取勝，也只能靠極致的專(zhuān)業(yè)化來(lái)支撐活下去。這并非危言聳聽(tīng)。
我給一些全價(jià)料企業(yè)建言：日常的經(jīng)營(yíng)只需要保證不虧損或微利，一旦遇上原料漲跌大的波動(dòng)就要抓住機(jī)會(huì)，真正賺錢(qián)的機(jī)會(huì)在于原料的漲跌。事實(shí)上，還沒(méi)到5年后，這一輪的原料暴漲已經(jīng)顯現(xiàn)了這種趨勢(shì)，很多企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)，可以以鎖定的低成本原料來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而那些沒(méi)抓住吃貨機(jī)會(huì)的，則在這一輪漲價(jià)后，面臨巨大的壓力甚至虧損。
極致專(zhuān)業(yè)化，并不是一件容易的事，其最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于人才的成本。極致專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)需要高層次的專(zhuān)業(yè)化人才，在微利時(shí)代，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有相對(duì)大的規(guī)模，是無(wú)法引進(jìn)和留住高層次專(zhuān)業(yè)人才的。這種人才總是搶手貨，人往高處走、水往低處流這是規(guī)律，也是人性。在廣東，“南寶”就是個(gè)典型的例子。我們相信在未來(lái)，“南寶”這樣的企業(yè)如果不出現(xiàn)意外，依然能夠很好的生存下去，因?yàn)樗褪菢O致專(zhuān)業(yè)化的典范。
第四：創(chuàng)立新品類(lèi)的能力
現(xiàn)在，我們來(lái)回顧一下，對(duì)于飼料企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)有哪幾種生存方式。
第一種，是“產(chǎn)業(yè)鏈”模式；
第二種是“極致專(zhuān)業(yè)化”，用自己無(wú)可替代的專(zhuān)業(yè)能力，參與到產(chǎn)業(yè)價(jià)值圈當(dāng)中；
第三種，則是通過(guò)不斷地在新的領(lǐng)域創(chuàng)新，保持技術(shù)的先進(jìn)性和不斷創(chuàng)造出新的客戶(hù)需求而獲得自己的生存和發(fā)展機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在，我們來(lái)回顧一下，對(duì)于飼料企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)有哪幾種生存方式。
第一種，是“產(chǎn)業(yè)鏈”模式；
第二種是“極致專(zhuān)業(yè)化”，用自己無(wú)可替代的專(zhuān)業(yè)能力，參與到產(chǎn)業(yè)價(jià)值圈當(dāng)中；
第三種，則是通過(guò)不斷地在新的領(lǐng)域創(chuàng)新，保持技術(shù)的先進(jìn)性和不斷創(chuàng)造出新的客戶(hù)需求而獲得自己的生存和發(fā)展機(jī)會(huì)。
第五：直面消費(fèi)者的能力
過(guò)去，飼料工業(yè)是一個(gè)單獨(dú)的門(mén)類(lèi)，但未來(lái)可能很難繼續(xù)做一個(gè)獨(dú)立的門(mén)類(lèi)，只能成為養(yǎng)殖業(yè)的從屬和配套，單獨(dú)的飼料企業(yè)，的確生存空間很小。但我們也看到，一些過(guò)去單一的飼料企業(yè)，正在通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈或直面消費(fèi)者的能力避開(kāi)正面的競(jìng)爭(zhēng)，走出自己的發(fā)展道路。
溫氏是走產(chǎn)業(yè)鏈的道路，飼料的產(chǎn)量超過(guò)800萬(wàn)噸，卻不直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。還有四川的“鐵騎力士”。本來(lái)，鐵騎力士在飼料領(lǐng)域的發(fā)展遇到了瓶頸，但我們卻突然發(fā)現(xiàn)，他們旗下的“圣迪樂(lè)村”品牌雞蛋卻連續(xù)四年全國(guó)市場(chǎng)占有率第一。品牌雞蛋，給鐵騎力士走出了另外一條陽(yáng)光大道。有人說(shuō)，溫氏和鐵騎力士有什么不同嗎？不都是走產(chǎn)業(yè)鏈的道路嗎？當(dāng)然不一樣，溫氏直面消費(fèi)者的部分很少，而“圣迪樂(lè)村”品牌雞蛋則是直面消費(fèi)者，一下子有了溢價(jià)能力，這種能力足以消化掉很多的壓力。
還有比鐵騎力士更小規(guī)模的企業(yè)，也在嘗試直面消費(fèi)者，比如某某富硒品牌肉，正在穩(wěn)步地發(fā)展，讓企業(yè)看到了希望。搞養(yǎng)豬誰(shuí)賺的錢(qián)最多、最快？有人說(shuō)是溫氏，對(duì)，沒(méi)錯(cuò)，但它畢竟是通過(guò)30多年的發(fā)展；還有牧原，令秦英林成為河南首富。其實(shí)還有比這更快的，比如廣東的陳生，他的“土豬一號(hào)”因?yàn)橹泵嫦M(fèi)者，抓住了多元化的豬肉消費(fèi)需求，令他的資產(chǎn)也超過(guò)了100億，而“土豬一號(hào)”的誕生遠(yuǎn)比溫氏和牧原晚的多，但賺錢(qián)的速度則令人咋舌。
不過(guò)，直面消費(fèi)者和面對(duì)養(yǎng)殖者這是兩個(gè)完全不同的領(lǐng)域。一個(gè)是賣(mài)的是生產(chǎn)資料，是Feed；而面對(duì)消費(fèi)者賣(mài)的則是食品，是Food。這兩個(gè)東西的賣(mài)法完全不同，一個(gè)賣(mài)的是數(shù)字，一個(gè)賣(mài)的是感覺(jué)。賣(mài)感覺(jué)更有機(jī)會(huì)溢價(jià)，而對(duì)營(yíng)銷(xiāo)能力則提出了更高的要求。很多企業(yè)都看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，可惜，賣(mài)生產(chǎn)資料的傳統(tǒng)思維，禁錮了他們的思維，很難賣(mài)好Food，即使是溫氏這樣的巨無(wú)霸企業(yè)。但同樣，我們也看到了一些小企業(yè)干的不錯(cuò)，在一個(gè)相對(duì)小的區(qū)域里，Food賣(mài)的不錯(cuò)。
第六：重溫行業(yè)的分類(lèi)方式
我們的這個(gè)行業(yè)，按照傳統(tǒng)的分類(lèi)方式是這樣的三類(lèi)：
第一產(chǎn)業(yè)：工業(yè)品的生產(chǎn)者。如飼料、獸藥、添加劑。
第二產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者。如養(yǎng)豬場(chǎng)、種養(yǎng)一體化。
第三產(chǎn)業(yè)：服務(wù)業(yè)。專(zhuān)業(yè)的物流商、技術(shù)服務(wù)商和銷(xiāo)售商（食品銷(xiāo)售等）。任何一個(gè)國(guó)家，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一定是第三產(chǎn)業(yè)的比重不斷地提升，很顯然，在第三產(chǎn)業(yè)，機(jī)會(huì)更多一些，對(duì)中小企業(yè)的機(jī)會(huì)也更多一些。
行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)也走向三類(lèi)：
1、產(chǎn)業(yè)鏈條化
2、極致專(zhuān)業(yè)化
3、消費(fèi)和服務(wù)多元化
其中，產(chǎn)業(yè)的鏈條化是橫向思維的選擇；極致專(zhuān)業(yè)化是縱向思維的選擇；而消費(fèi)和服務(wù)多元化則是放射狀思維的選擇。其實(shí)，不管是哪種思維的結(jié)果，都依然有機(jī)會(huì)，但選擇要根據(jù)自己的資源、能力以及競(jìng)爭(zhēng)的程度。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)顯然會(huì)更激烈，未來(lái)的淘汰速度也會(huì)更快，不管是選擇哪一條道路，都必須比以前要付出更多更細(xì)致的努力，因?yàn)?，行業(yè)已經(jīng)從粗放式競(jìng)爭(zhēng)走向了系統(tǒng)化和精細(xì)化。
